Die Betriebsversammlung sollte um 16:00h beginnen. Leider mussten die Kollegen eine halbe Stunde auf die Delegation (Geschäftsleitung und Betriebsrat) warten, da diese die Wirtschaftsausschusssitzung (WiA) überzogen hatten. Als der Standortleiter (F.) als Erster eintraf, wurde er mit Schweigen "begrüßt".

Da F. seiner Aussage nach unbedingt im Anschluss an die WiA berichten wollte, entschuldigt er das Zuspätkommen. Er berichtet, dass zwei potentielle Firmen für das Outsourcing von 180 Mitarbeiteren aus dem ALU Mobility-Bereich zur Auswahl stünden. Um die Vertragsverhandlungen nicht zu behindern, könne er zum jetzigen Zeitpunkt die beiden Firmen noch nicht nennen. F. spricht von einer beginnenden Kommunikation bezüglich Outsourcing. Die in Frage kommende Outsourcing-Firma wird die Geschäftsleitung in dieser oder spätestens nächste Woche (KW30) bekanntgeben.

Ein Eckpunktepapier stehe zu den Verhandlungen an. (Die Punkte scheinen ebenso geheim wie die ausgesuchten Firmen.) Konkret betroffen seien von diesem Übergang nach BGB §613a 160 Kollegen vom AT&T Projekt und 20 die mit Femto beschäftigt sind. Für W-CDMA sei in Deutschland kein Entwicklungs-Standort mehr vorhanden, einschließlich Stuttgart. Wimax und ISN seien ebenfalls eher rückläufig, sowie das Budget 2009/10 dafür. Femto werde vom AT&T-Team weiterentwickelt und als Low-End-Produkt in Low-Cost-Länder ausgelagert. Man wolle eine Schließung mit Entlassungen vermeiden und das Problem mit Outsourcing „lösen“. 12% Marktanteil in Q1 2008 sei zu klein, zumal sich der Preisverfall bei WCDMA auf 17% beläuft und bei Femto noch wesentlich höher ist.

Der Betriebsübergang ist mit dem Releaseabschluß V6.0 zum 1.10.2008 geplant. Hohe Vertragsstrafen drohen bei nicht fristgerechtem Abschluß des Projektes. Man strebe von ALU-Seite eine „Win-Win“-Lösung an, den Mitarbeitern solle eine langfristige Lösung durch Auslagerung angeboten werden. In den nächsten 1-2 Wochen werde eine Entscheidung für den Outsourcing-Partner getroffen, für den sei es eine strategische Entscheidung (Offshore, Nearshore). Die Partnerschaft solle über "Eckpunkte festgezurrt" werden und der Partner solle für den Mitarbeiter wieder eine Perspektive bieten. Die neue Firma solle dabei als Subunternehmer fungieren, die Verantwortung habe allerdings ALU. Mobility Direktor M. werde als "Schnittstellenmanager" arbeiten, ein Gesamtverantwortlicher werde derzeit noch gesucht.

Mit einer Folie will F. das Gesagte abschließend unterstreichen. Zu sehen ist ein Segelschiff auf hohem Meer mit der Überschrift: "Auf zu neuen Ufern". Oder, hat F. vielleicht den HR-Vorstand gemeint, der Alcatel-Lucent leider Ende des Jahres verlässt? Wir schätzen das abgebildete Schiff auf ca. 2 Mill. Euro, damit würden wir uns auch gerne an andere Ufer absetzten lassen.

Im weiteren Verlauf spricht F. von Konsolidierung der Beziehungen. "Die Branche könne nie wieder soviel an R&D bezahlen“. (Das gilt für ALU, aber nicht für den potentiellen Käufer der Mobility-Entwicklung.) Er betont die Zukunftssicherheit des Standortes Nürnberg, jetzt allerdings reduziert auf die Bereiche Optical(CrossConnect) und Service.

Nach F’s Ausführungen ergreift der BR-Vorsitzende das Mikrofon und droht damit, dass nichts verhandelt werde, auch kein Interessenausgleich, bevor die Outsourcing-Firmen nicht klar definiert sind. Die Drohung geht ins Leere, da F. ja schon mehr als angedeutet hatte, dass die Bekanntgabe schon sehr bald erfolgen werde.

In der anschließenden Fragerunde wird mehrfach von den Kollegen gefragt, wie ALU die Mitarbeiter für den Übergang zur neuen Firma motivieren will.

Antwort: ALU wolle durch das Angebot einer neuen Firma motivieren und es liege allein in der Verantwortung der neuen Firma, die Mitarbeiter zu motivieren. ALU selber könne das nämlich nicht mehr.

Weitere Fragen:

• Wie will man eine langfristige Perspektive schaffen? Bei Aussicht auf „Bodyshopping“ wäre die Bereitschaft zum Wechseln eher gering.
• Wie stellt sich ALU eine WinWin-Lösung für Mitarbeiter vor?

Antwort: "Wir müssen sie (die MA) überzeugen" und "Wie soll die neue Firma sie (die MA) sonst begeistern?".

Frage:

• Es herrscht eine hohe Fluktuation. Wieso fasst ALU nicht die Altenative von neuen Produkten ins Auge?

Antwort: "Wir haben uns in diesen Bereichen nicht durchgesetzt und haben nicht genügend Arbeit bei ALU".

Frage:

• Gehen die Labore auf die neue Firma mit über?

Anwort: „Ja, das ist kein großes Thema, die sind bereits abgeschrieben" (...wie die Mitarbeiter ?)

Laut F. können Stockunits noch ausgeübt werden, "solange die noch Attraktivität haben". Direktor M. beschwört die Mannschaft: "Die Dinge können wir nur meistern mit Euch!" und meint damit die Projektabwicklung in der Outsourcingfirma.

Eine BR Vertreterin stellt die hypothetische Frage, was passieren würde, wenn alle 180 Kollegen nicht bereit wären, in die neue Firma zu wechseln. Eine andere Frage zielt auf die kritische Masse ab. F. antwortet, dass ALU dann ein Problem hätte. Die Outsourcingfirma bräuchte ein Team, das alle Skills erfüllt, insbesondere käme es auf die Keyplayer an.

F. versucht zu erklärten, dass die Mitarbeiter von der neuen Firma nicht zuviel bezüglich deren Aussage über neue Projekte erwarten dürfen. Nach F’s Erfahrung hielten die sich nämlich in der Vertragsphase immer sehr bedeckt.

Der geladene IGM-Vertreter gibt zu verstehen, das ihm unklar sei, wie es die neue Firma schaffen will, für 180 Leute Arbeit zu beschaffen, wenn es ALU selbst nicht mehr möglich sei. Für ihn stelle dies eine besondere "sportliche Leistung" dar, denn der Wettbewerb sei hart und der Preisverfall nicht von der Hand zu weisen. Auch der neuen Firma wird es ebenfalls ein Problem bereiten, den Markt zu bedienen. Weiterhin stellt sich für ihn die Frage, wie es sich mit den Arbeitsbedingungen nach 1 Jahr verhält. Welche Perspektiven sind geboten?

Daraufhin folgt noch ein kurzer Schlagabtausch, er beinhaltete aber keine wesentlichen Informationen mehr.

Ende der Veranstaltung: 18:00h.

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